Manager, c’est-il exercer son autorité ?
Les salariés qui occupent des fonctions de management entretiennent une relation ambivalente avec l’autorité. Selon une enquête menée par la Fondation Jean Jaurès, plus de la moitié d’entre eux admettent pratiquer une forme d’autocen pour éviter de froisser leurs collaborateurs.
Actuellement, 30 % des salariés occupent des postes d’encadrement, qu’ils soient managers de proximité, intermédiaires ou dirigeants. Cela inclut des personnes qui peuvent manager sans être cadres, et vice versa. L’étude de la Fondation Jean Jaurès, qui a interrogé 500 encadrants sur leur rapport à l’autorité, révèle que seulement 53 % d’entre eux estiment que « manager, c’est exercer son autorité ». Les managers de plus grande équipe, c’est-à-dire ceux qui dirigent au moins six personnes, sont plus enclins à adhérer à cette vision.
De plus, près de 60 % des encadrants déclarent parfois s’autocenr, craignant de froisser leurs équipes ou redoutant leurs réactions. Cette tendance est particulièrement marquée chez les jeunes, mais elle concerne également des encadrants plus âgés. Il est à noter que cette crainte de passer pour des « petits chefs » semble disparaître à me que l’on monte dans la hiérarchie.
Les managers décrivent souvent leur rôle comme celui d’un animateur, d’un écouteur, d’un organisateur ou d’un fédérateur, tout en exprimant des attentes claires vis-à-vis de leurs propres supérieurs, qui devraient « fixer des orientations » et « donner des consignes claires ».
Cette ambivalence dans l’exercice de l’autorité peut être expliquée par plusieurs facteurs : un manque de légitimité pour ceux devenus managers sans compétence reconnue ou expérience de terrain, l’absence de pouvoir pour promouvoir leurs collaborateurs tout en devant maintenir leur motivation, et la gestion de petites équipes où les relations interpersonnelles sont plus prégnantes.
Enfin, le contexte socioculturel actuel joue un rôle significatif. L’Inspection générale des affaires sociales a critiqué la verticalité du management à la française, en la comparant à d’autres modèles européens. Le discours dominant tend vers une plus grande horizontalité et une co-élaboration entre les membres des équipes, plaçant ainsi les managers face à des injonctions contradictoires.
Source : Fondation Jean Jaurès
