Manager : Une Compétence Cruciale à l’International
Confondre expertise technique et aptitude managériale est une erreur universelle. À l’international, cette confusion devient systémique et coûteuse pour les organisations.
Depuis des décennies, de nombreuses entreprises désignent comme managers ceux qui ont le plus d’ancienneté ou les meilleurs résultats techniques. Cette vision considère le passage au management comme une évolution naturelle de carrière, une récompense pour un parcours jugé exemplaire. Or, cette approche est erronée et entraîne des coûts significatifs à l’international.
Le management est une compétence à part entière qui nécessite formation et préparation. Une enquête réalisée par le Ministère des Affaires étrangères en 2011, auprès de 3 357 Français expatriés, révèle que l’adaptation culturelle représente la principale difficulté rencontrée sur le terrain, citée par près de 50 % des répondants. De plus, une recherche sur 224 cadres expatriés en Inde confirme que la compétence technique ne suffit pas, et que peu d’entreprises investissent dans la formation interculturelle avant le départ. Ces données soulignent que de nombreux managers envoyés à l’international ne disposent pas des outils nécessaires pour réussir.
Les différences culturelles influencent profondément le management. Geert Hofstede, chercheur en psychologie sociale, a étudié les dimensions culturelles affectant le travail, dont la distance au pouvoir, qui varie selon les sociétés. Par exemple, la Malaisie affiche un indice de 104, tandis que le Danemark est à 18. Ces différences modifient radicalement les attentes envers un manager.
Erin Meyer, dans son ouvrage « The Culture Map », montre que les comportements managériaux sont perçus différemment selon les cultures. Un manager néerlandais qui critique directement sera vu comme honnête en Allemagne, mais comme agressif au Japon. De même, le silence dans une réunion japonaise peut indiquer un désaccord, tandis qu’en Allemagne, un junior qui contredit un senior peut être perçu comme apportant une expertise.
Médecins Sans Frontières, en travaillant avec une quarantaine de nationalités, adopte une posture d’observation avant action, priorisant la compréhension du contexte avant l’application de méthodes. De même, certaines entreprises, comme L’Oréal, développent des programmes de co-développement interculturel, favorisant une intelligence collective ancrée dans des réalités plurielles.
Pour améliorer la gestion interculturelle, il est essentiel de séparer les parcours de carrière technique et managériale, et de considérer la préparation interculturelle comme une compétence professionnelle à part entière. Edward Hall a distingué les cultures à haut contexte, où la communication est implicite, des cultures à faible contexte, où l’information est explicite. Naviguer entre ces mondes requiert une formation adéquate.
Un manager efficace à l’international n’est pas celui qui s’adapte à tout, mais celui qui reconnaît ce qu’il ne comprend pas encore.
Source : Ministère des Affaires étrangères, 2011
